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weivshihua · Posted: Sun 8:37, 12 Dec 2010 Post subject: 张近东的新

　　张近东的新焦虑领跑行业之后，苏宁的下一个标杆在哪里？

　　文 | 本刊记者房煜

　　2010年国庆节前，应导演张瑜的邀请，张近东难得地走进电影院，看了《庐山恋2010》在南京的首映式。进电影院这样的经历几乎是他创业20年以来的孤本。20年来，他心无旁骛沉浸在一件事里：苏宁电器。电影院内的大片对他构不成吸引，现实中发生在他身边的国美大戏也被他略带不屑地轻描淡写为“虚构大片，都是在演戏，不必当真”。他说他才没有像外界猜想的那样在2010年整个8、9月份紧密关注国美的陈黄对决。

　　别被他骗了。顺其自然、大而化之是张近东的假象。实则张是一个对外界变化相当警觉、对细节格外敏锐的人。如果说国美已对他构不成威胁，他还有一些别的焦虑。他内心的不满足，体现在苏宁这两年紧密发生的一些变化中。

　　2009年4月，苏宁开始尝试自有物业自建开店，正式启动地处无锡CBD商圈核心位置的无锡苏宁广场项目。商业地产气息？

　　2009年6月，苏宁先通过并购LAOX进入日本，六个月后又收购镭射进军香港。国际化方向？

　　2009年12月，苏宁在毗邻香港的深圳开出“精品店”模式，次年2月，精品店进入北京，并计划在全国复制100家这样的门店。传统家电零售业态转型？

　　2010年1月，苏宁易购测试上线。电子商务发力？

　　2010年年中，更为震动业界的变化出现，原苏宁电器总裁孙为民任副董事长、原副总裁金明出任总裁。完成领导团队新老交替？

　　国美庞大的身形，对苏宁来说，好像是已路过的风景。根据2010年中期财报和第三季度季报，在上市公司部分，苏宁相对于国美电器的领先优势正在扩大。唯一的差距“门店数量”，“我们很快也将全面超过。”张近东说。而让张近东难言轻松的、苏宁真正面对的未来性挑战，实际潜伏在上述的几个问号中。

　　在国内，家电零售业的格局充满新的变数。由于零售渠道的重要性在加倍凸显(因此郭台铭才会自谋建店)，渠道未来的竞争愈发激烈。百思买进入中国时，张近东曾放言“三年内不去考虑它”。但当山田电机等日本家电连锁企业今年进入国内市场，张近东却斟酌不语。毕竟，日本家电连锁与百思买不同，可以说是中国家电连锁企业的“师傅”。苏宁副董事长孙为民就指出过，中国家电连锁企业的发展模式，和日本比较相似，很多时候是中国企业的模板。另一方面，随着规模的扩大，中国家电连锁单店盈利能力与毛利率的天花板仍旧没有被突破。在三四线市场，还没有真正主宰市场的强势品牌。中国家电连锁的行业整合仍在继续。此外，2010年是电子商务尤其是B2C业务放量增长的一年，虽然淘宝商城、京东等电子商务新军还暂时撼动不了苏宁、国美在大家电销售的传统优势，但其渗透、进攻的势头非常明显。

　　面对这些形势，向沃尔玛学习可能是苏宁给出的答案。苏宁最近两年的变化，几乎都可以在沃尔玛那里找到对应：尝试走国际化道路；进行业态创新(苏宁在深圳首开“精品店”，沃尔玛自创的业态“惠选店”也开在深圳)；搭建信息化后台(张近东同意国外某知名咨询机构的评价：沃尔玛本质上是一家IT企业)；最近，沃尔玛又在中国尝试搞电子商务，这也是苏宁自去年以来开始高调发展的业务。

　　接近张近东的人说，张有一流的学习能力和领悟力，能从别人的一言半语里迅速抓取他可以利用的信息。以打高尔夫为例。张近东不是高球的沉迷者，只是出于接待与交际需求才挥杆。学高尔夫球的时候，张反对教练手把手的教他。他跟教练说，你点拨一下，我就懂了,discount ralph lauren。在他看来，做企业如同打高尔夫，挥杆出力只是一下，但是挥杆前，要进行细致的观察和缜密的距离测算。

　　从2009年到现在，是苏宁管理层听到张近东提“创新”最多的一年，他要求创新最迫切的方面在营销领域。他提出一个大问题让手下去思考：“在营销变革的过程中，我们苏宁应该在制造业的链条中处于什么位置？”“现在我们的制造业出去，有点像空投炸弹，没有地面部队，没有坦克……零售业应该成为制造业走出去的‘地面部队’。”

　　“每次听到促销员上来就向顾客介绍商品价格如何便宜，我气儿就不打一处来。”苏宁的新总裁金明说，他是从苏宁营销领域成长起来的少壮派。金明认为，卖场销售首先应该先辨清人，根据顾客的年龄身份消费能力再去推荐合适的商品。他以身作则，要求苏宁高管在卖场直接指点一线销售人员，只有把按需销售与服务的意识灌输到底，苏宁的前台门店才能真正了解顾客的需求，苏宁包括物流在内的后台系统才能适应正在进行中的“营销变革”，从品类管理向单品管理过渡。

　　当年富力强的金明忙于“转店”、将之作为工作常态之时(“苏宁所有的门店，无论多偏远的，我都去看过”)，张近东更乐于隐于幕后，以价值观去统率全军。说到价值观，张近东不吝于表现他相对于对手的优越感。我们问，陈晓全面执掌国美后提出的“精细化管理”，这是否将国美拉回到与苏宁相似的发展策略上？张近东轻哼一声：“形似神不似。”这个“神”，是企业创始人赋予企业的独一无二、不可替代的东西。

　　外圆内方，是张近东的性格，也是苏宁的性格。

　　对外，张近东相对低调，同时对企业各种社会关系的维护相当精心。从2007年来，他一直是全国工商联副主席，在各种场合强调企业要与社会共谋发展、利益分享，面目柔和、包容。在苏宁与国美多年针锋相对的争斗中，张严禁手下人“议论别人家的事”。但在内部，张近东对上至高级经理人、下至普通员工的要求之严、之细，足令苏宁人感到紧张乃至畏惧。实际上，在市场搏杀中，没有骨子里的强硬，苏宁电器根本不可能在当年空调大战时，从南京八大商场“卡舆论卡货源”的“双卡”围剿中突出重围生存下来，遑论与黄光裕这样出招凶狠的对手过招多年。

　　2010年苏宁电器进行了惠及多达248位管理人员的股权激励计划。这一招太妙了。既宣扬了这位中国零售业首富“利益分享”的理念，又为苏宁团队重重加了一道鞭策。

　　张近东知道苏宁加速快跑的时刻已到。他说：“我们是保守的，我们讲稳健实际上就是要保守的管理和经营，但保守不等于落后，就像一个巨人的脚步，不迈则已，但是迈出去就是震动山河的效果。”